• Phone: +7 (911) 709 06 60
  • info@personal-razvitie.com
Stay Connected:

Управление персоналом — здесь мы рассмотрим коротко системно-аналитический подход к управлению персоналом. Этот подход в отличии от интуитивного руководства «по наитию» основан на анализе факторов, определяющих успех руководства на предприятии. При таком подходе руководство становится профессией, которую можно изучить, как и любую другую, а не «божественным даром».

Развитие персонала и его обучение
Управление персоналом

Руководство как работа, которую надо работать, требует определенных знаний и навыков, которым можно научиться. Данная тема становится все более актуальной, так как трудовые ресурсы становятся все более ограниченными, как по демографическим причинам, так и по причинам деградации профессионального образования. В таких условиях доступный человеческий капитал становится все более ценным и требует к себе пристального внимания и трепетного отношения. При этом управлению персоналом отводится особая роль именно с точки зрения человеческого фактора, а не только организации структуры предприятия.

Управление персоналом как часть управления предприятием

Главные задачи управления предприятием – это административное устройство, постановка целей и развитие предприятия. Руководство и сотрудники совместно решают задачи, возникающие в процессе нахождения общего знаменателя между стратегическими целями предприятия, ограниченными ресурсами и постоянно изменяющимися внешними условиями. Управление предприятием характеризуется двумя основными признаками: постановка производственных задач и межличностные отношения, имеющие преобладающее значение при их решении.

Принципы ведения бизнеса имеют большое значение в производственных и межличностных вопросах на предприятии. Принципы руководства – это особенная часть принципов ведения бизнеса. Они дают направление межличностных связей и отношений на предприятии. Принципы ведения бизнеса и принципы руководства – составная часть автопортрета предприятия, который является частью его внешней коммуникации.

Управление персоналом занимается административным устройством, постановкой целей и развитием отношений между руководителями и сотрудниками. Таким образом, управление персоналом является частью управления предприятием, которая представляет и исследует межличностные отношения на предприятии и их влияние на достижение целей предприятия.

Успех руководства измеряется степенью достижения не только производственных целей, но и целей, относящихся к сотрудникам. Достижение целей определяется также и тем, насколько руководитель в состоянии сориентировать поведение своих сотрудников в направлении стратегических целей предприятия.

Есть два подхода, чтобы повлиять на поведение сотрудников: контактный и дистанционный методы управления персоналом. Дистанционный подход подразумевает в основном формальную организацию, например должностные инструкции. При контактном подходе руководитель в процессе разговоров и совещаний оказывает на сотрудников прямое влияние. Контактное и дистанционное руководство являются продолжением друг друга: контактное руководство направлено на людей и ориентируется на конкретных сотрудников, а дистанционное управление направлено на решение конкретных деловых задач. Руководитель, желающий достичь успеха в своей деятельности, должен сознательно и сбалансированно использовать оба пути, чтобы сделать свое влияние на подчиненных максимальным.

К сожалению, на многих предприятий оба метода не получают должного внимания. Формальное оформление сотрудничества предприятия и занятых там людей, например, в виде должностных инструкций, описывающих реальное положение дел и методы взаимодействия как в горизонтальном плане с другими отделами, так и вертикально по иерархии структуры предприятия видится многим лишь как ненужное требование законодательной власти. Также и структурированный и целенаправленный подход в контактном управлении оставляет желать лучшего, так как зачастую базируется на наивной вере в то, что харизма управленца решает все (самый тяжелый случай – когда самооценка руководителя неадекватно завышена), либо же на наивной вере в то, что раз меня назначили, то меня надо слушаться.

Управление персоналом на практике не всегда осуществляется официально назначенным начальником. Среди коллектива также находятся сотрудники, имеющие то или иное влияние на других. Поэтому важно различать формальное и неформальное руководство, в особенности с точки зрения контактного руководства людьми в плане целенаправленного влияния на их поведение. Скрытые течения в коммуникации и межличностной неформальной иерархии среди подчиненных могут усилить влияние руководителя или же свести его к нулю.

Редкий руководитель отдает себе отчет в том, какое влияние он оказывает на своих сотрудников в процессе ежедневной деятельности. В результате мы имеем то, что имеем. Грубо говоря, если должностные инструкции Ваших сотрудников написаны для галочки, а Вы сами наивно полагаете, что сотрудники просто будут делать то, что Вы им говорите, то Ваша степень влияния на достижение результата близка к нулю.

Многие руководители проводят свое дорогостоящее время в стенаниях о том, какие плохие сотрудники им достались или же в размышлениях о том, где взять хороших. Одна из основных мудростей в руководстве персоналом гласит: каждый руководитель имеет таких сотрудников, каких он заслуживает.

Важно понимать, что постоянная работа над собой, совершенствование своих профессиональных навыков как руководителя, имеет приоритет над развитием своего персонала или набором нового. При этом адекватная самооценка, критичное отношение к себе с целью получения своего личностного автопортрета, соответствующего действительности – это непременное условие для дальнейшей работы над собой. Только понимание своих слабых и сильных сторон дает возможность выработки своей личной стратегии руководства в рамках конкретного предприятия.

Успешное управление персоналом подразумевает непременное совершенствование знаний и навыков руководителя. Именно сознательное восприятие себя как руководителя и понимание важности целенаправленности общения в смысле деловой коммуникации являются ключом к достижению успеха. Все возможности руководителя в управлении персоналом зависят именно от этих факторов.

Теории руководства — управление персоналом

Теории руководства имеют целью определение и объяснение факторов, влияющих на успех руководства. Мерилом успешного руководства персоналом являются в результате мотивированные, довольные сотрудники, реализующие в своей деятельности их профессиональный и человеческий потенциал. Существующие теории по теме управления персонала можно обобщить в три основных раздела – это теории руководства, основанные на личностных качествах руководителя, теории, основанные на динамике коллектива и ситуационные теории.

Теории личностных качеств утверждают, что успешные руководители обладают врожденными или приобретенными личностными качествами, которые отличают их от подчиненных. Результаты эмпирических исследований в основном, однако, не подтверждают эту гипотезу, хотя она сильно распространена на практике и многие в нее верят.

Сторонники теории динамики в коллективе убеждены, что не личностные признаки, а поведение в команде является решающим фактором. Реальное лидерство в коллективе имеет личность, которая в состоянии удовлетворить потребности коллектива наилучшим образом, независимо от формального назначения на должность. Качество руководства персоналом повышается, когда члены коллектива сознают, отличают, понимают, оценивают свои позиции и роли и активно на них влияют.

Однако ни теориям личных качеств, ни теориям динамики коллектива не удалось объяснить в достаточной степени успешное руководство персоналом и разработать универсальные принципы руководства. Успешное руководство персоналом зависит от ситуации. Прежде чем выразить глубоко содержательные утверждения о руководстве персоналом, нужно проанализировать кучу взаимосвязанных факторов. Управление персоналом находится постоянно в поле напряжения между собственными возможностями действия и внешних, не поддающихся влиянию данностей ситуации. Ситуационная теория может быть применена на практика очень ограниченно, так как значение фактора влияния конкретной ситуации очень индивидуально в каждом конкретном случае. Несмотря на всю критику все же нужно предпочесть ситуационный подход простым решениям, так как опасность недопустимого обобщения здесь все же меньше, нежели например, при теориях личных качеств.

Нужно позитивно воспринимать тот факт, что успешное управление персоналом не поддается в полной степени отображению в универсальных моделях. Каждый руководитель обречен таким образом на постоянное осмысление своего собственного поведения как руководителя с разумной долей здоровой самокритики.

Мотивация и границы целенаправленного влияния на поведение сотрудников

Индивидуальное поведение каждого человека возникает в поле напряжения между собственной личностью и принадлежностью к группе и обществу. Врожденные и приобретенные признаки поведения выражаются в потребностях и мотивах, которые сплетаются в совершенно индивидуальные структуры мотивации.

Потребности соответствуют ощущению некоего общего дефицита. Как только к этому ощущению дефицита добавляется готовность избавиться от него посредством конкретного действия, рождается стимул. Процесс от ощущения дефицита до целенаправленного удовлетворения потребности исследуется в теориях мотивации. Здесь мы можем выделить две группы теорий, назвав их условно теории причин мотивации (что нас мотивирует) и теории процесса мотивации (как это происходит).

Теории причин (например Мак Грегор, Маслов, Херцберг – McGregor, Maslow, Herzberg) исследуют причины индивидуальных поступков с целью классифицировать и структурировать стимулы, влияющие на поведение. Теории процессов (например, Портер и Лолер – Porter, Lawler) объясняют, каким образом возникает процесс мотивации и как можно на него активно повлиять позитивными или негативными раздражителями.

Внедрение открытий теории мотивации в производственную практику было целью Мак Грегора (McGregor). В своих теориях Х и Y он описывает два типовых человеческих портрета, которые определяют подход и поведение руководителя в отношении своих сотрудников. Мак Грегор требует отхода от традиционной теории Х. Этот типовой человеческий портрет исходит из того, что человек имеет врожденную неприязнь к работе и поэтому должен быть постоянно контролируем и мотивирован исключительно монетарным образом. Мак Грегор рекомендует постепенную пошаговую реализацию теории Y. Эта теория исходит из того, что человек хочет реализоваться в своей работе, и способствует, таким образом, личной инициативе и готовности каждого взять на себя ответственность за свою деятельность.

Точка зрения, что самореализация в работе является центральным аспектом, была активно пропагандирована Масловым (Maslow). В 50-х он разработал так называемую пирамиду потребностей. Маслов разделил человеческие потребности на 5 ступеней в зависимости от их неотложности, разместив их иерархически: физиологические основные потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в признании и потребности в самореализации. Маслов утверждает, что вышестоящие потребности могут быть активированы лишь тогда, когда нижестоящие потребности удовлетворены. Стимуляторы лишь тогда могут повлиять на поведение, когда они обращены к человеку, являющемуся целью мотивации, принимая во внимание его актуальную ступень потребностей. Управление персоналом должно обязательно принимать во внимание эти моменты.

Херцберг (Herzberg) исследовал эмпирически связь между мотивацией и удовлетворением от работы более детально и представил ее в своей теории двух факторов. Он выяснил, что удовлетворение можно долгосрочно стимулировать, используя, прежде всего внутреннюю мотивацию, находящуюся в самой работе. Внешняя мотивация, как например инструменты денежного поощрения, которую он называет гигиеническим фактором, не способствуют мотивации. Гигиенические факторы лишь позволяют избежать демотивации.

Исследования процесса мотивации выявили, что не только видимые причины мотивации и стимулы влияют на поведение. Зачастую реальные причины мотивации скрыты. Наличие стимула к началу деятельности или совершению поступка зависит от того, может ли человек при этом удовлетворить какую-то свою потребность или нет. Стимул, не отвечающий потребности, не воспринимается сознанием, либо же мутирует в другой стимул, если появляется вера в удовлетворение другой потребности. Поэтому любая стимуляция должна быть основана на объективном анализе потребностей личности, являющейся целью стимуляции, чтобы достичь желаемого результата, а не спровоцировать цепь противоположных нежелаемых реакций.
Предприятие влияет на мотивацию и удовлетворение потребностей сотрудника разными путями. Однако нужно различать между общими предложениями типа зарплаты, социального пакета, постоянно гарантированного рабочего места и специальными стимулами, которые создаются руководителем в каждом конкретном случае. Общие предложения предприятия удовлетворяют, прежде всего, внешние потребности, т.е. потребности вне работы как таковой. Руководители влияют своим стилем и качеством руководства, а также тем, как они исполняют свою руководящую работу, на внутреннюю мотивацию, т.е. на то, получает ли сотрудник радость от работы, приносит ли ему его деятельность на рабочем месте человеческое удовлетворение.

У руководителя есть разные возможности, чтобы повлиять на поведение своих сотрудников. Своей властью он также в состоянии изменить поведение сотрудника также без его согласия. Про авторитет мы говорим тогда, когда данная руководителю формальная власть добровольно принимается его сотрудниками. Убеждение означает, в конце концов, что сотрудника можно путем аргументов убедить изменить свое поведение нужным образом. Стиль руководства и поведение руководителя определяют, каким образом используются основы власти руководителя (поощрение и наказание, профессиональный авторитет, административная власть согласно должности, харизма итд) во всей тематике управления персоналом.

Стили руководства и ситуативное поведение руководителя

На качество руководства сильнейшее влияние оказывает поведение руководителя.  Под поведением руководителя мы понимаем зависящие от ситуации слышимые слова и видимые поступки и действия руководителя. Управление персоналом тесно связано с вопросами стиля управления. Стиль руководства – это независящие от ситуации личные базовые установки руководителя, которые характеризуют его поведение по отношению к подчиненным.

Личные установки отражают тот типовой человеческий портрет, которым живет руководитель. Исторически стили руководства развивались параллельно с актуальным в тот относительный момент времени главенствующим типовым портретом. Через весь 20 век тянется спираль развития восприятия сотрудника – начиная с понимания его как простого работника или батрака и заканчивая сегодняшним пониманием, в особенности на западе, того, что человеческая индивидуальность может быть описана и объяснена только в очень ограниченном виде.

К самым известным стилям руководства относятся авторитарный и кооперативный стили. Их также классифицируют как стили руководства одного измерения, в которых лишь один фактор определяет поведение руководителя. Из этого определяющего фактора возникают два разнонаправленных стиля руководства, в зависимости от вектора определяющего фактора. Основным признаком деления на авторитарный или кооперативный стили является оформление пространства для принятия решений между руководителем и подчиненным. При экстремально авторитарном стиле руководства все важные решения руководитель принимает самостоятельно, не принимая во внимание мнение сотрудников. Экстремально кооперативный стиль руководства существует тогда, когда руководитель дает возможность решений сотрудникам во вверенном ему коллективе и выступает внутри и вовне коллектива в качестве координатора.

Стили руководства одного измерения являются достаточно чуждыми реальности. Никакой руководитель не ориентирует свое поведение исключительно исходя из параметра принятия решений. На практике концепция руководства авторитарно-или-кооперативно, также как и другие стили руководства на базе лишь одного измерения, расширяются другими значимыми для стиля параметрами (оформление информационных связей, социальный климат итд).

Американские исследования стилей руководства привели к развитию стилей руководства на базе двух измерений. Эти исследования проводились в основном через анализ результатов опросов сотрудников. При этом выяснилось, что, прежде всего, два фактора определяют поведение руководителя: во-первых тип и метод работы с деловыми административными целями, во-вторых – принятие во внимание целей сотрудников. Блэйк и Моутон (Blake, Mouton) разработали согласно выводам из этого исследования решетку поведения руководителя (Managerial Grid), на двух координатах которой отмечается степень ориентации на деловые производственные задачи и степень ориентации на сотрудников. Они рекомендуют в качестве стиля руководства сбалансированный стиль, нацеленный на максимальную реализацию, как производственных задач, так и целей сотрудников.

Дебаты вокруг идеального стиля руководства дошли до понимания того, что независящее от ситуации поведение руководителя в плане стиля руководства должно быть расширено зависящим от ситуации поведением. Новые подходы в управлении персоналом пытаются, таким образом, при определении нужного в настоящий момент поведения руководителя принимать во внимание сложившуюся вокруг руководителя ситуацию.

„Теория эффективного руководства“ (Theory of Leadership Effectiveness, более поздняя версия Leader-Match-Konzept) Фидлера (Fiedler) является самым дискутируемым на сегодняшней день подходом. Фидлер считает, что поведение руководителя и успех руководства зависят в основном от одного значения, которое он назвал LPC (Least Preffered Co-worker – последний сотрудник по степени его предпочтения другим). Это значение определяет высоту оценки руководителем сотрудника, которого он меньше всего предпочитает другим. Ситуация в руководстве описывается троичной системой координат: отношения руководителя и подчиненного, структура задач и позиция руководителя. Исходя из ситуации руководителя и значения LPC Фидлер оценивает степень успеха руководства.

Херси и Бланчард (Hersey, Blanchard) декларируют степень зрелости сотрудника центральным параметром в ситуации в своей модели степеней зрелости. Решающим фактором для действенности руководства при этом они считают преобладание в поведении руководителя в зависимости от степени зрелости либо ориентации на объективные производственные факторы, либо ориентации на сотрудников.

Несмотря на то, что все модели управления персоналом, существующие на сегодняшний день, не являются полностью удовлетворительными, они тем самым определяют направление дальнейших исследований в этой области.

Все мы знаем интуитивно, что человек, работающий «из под палки» лишь для того, чтобы было на что жить, никогда не сравнится в продуктивности своего труда с человеком, который самореализуется в своей работе. Как мы видим из всего выше изложенного, к такому же выводу приходят и все западные исследователи, занимающиеся вопросами управления персоналом. Лишь развитие персонала также в личностном, а не только профессиональном плане, может привести к повышению производительности труда.

На этом пути наиважнейшим фактором служит готовность руководителя осознанно изменить свое поведения и стать позитивным образцом для подражания для своих сотрудников, а также готовность всего предприятия изменить свою систему ценностей. Подобное рождает подобное. Если предприятие декларирует своими писаными и неписанными ценностями и законами лишь извлечение прибыли из окружающего мира, то такая же ситуация неизбежно будет царить внутри предприятия и определять отношение сотрудников к их деятельности.

Если же, следуя концепции управления предприятием, разработанной в швейцарском университете Сент-Галлен, предприятие определяет для себя миссию и ставит ее в своей системе ценностей выше извлечения прибыли, то и ситуация внутри предприятия начинает меняться в положительную сторону относительно производительности труда. Управление персоналом требует тщательного пересмотра главенствующих на сегодняшний день в деловой жизни ценностей.

Возвращаясь к теории Херцберга (Herzberg) величина оплаты труда является гигиеническим фактором и никогда не станет реальной причиной мотивации сотрудников. Если оплата адекватна существующим на рынке труда ценам, то сотрудник не демотивирован и наоборот. Реальные причины мотивации людей всегда находятся внутри человека и его естественного стремления к самореализации. Задача профессионального руководителя – пробудить в сотруднике это стремление.

Автор рисунка — Анастасия Клюнина

Add Your Comments

Your email address will not be published. Required fields are marked *

First Name*
Subject*
Email*
Your Comments